|
Sinds ik af en toe management literatuur doorworstel, is het gros van de auteurs het er roerend over eens dat de gemiddelde kwaliteit van de beslissingen in het bedrijfsleven, doorheen de wereld genomen, vaak bedroevend laag tot af en toe gemiddeld goed is. IT leveranciers proberen sinds de oertijd, toen 1 bit nog geld kostte en je met de prijs van 1 byte duur kon gaan tafelen, eigenlijk computers en hun toepassingen als beslissingsondersteunende instrumenten verkocht te krijgen. De confrontatie van beide stellingen resulteert een intrigerende en lichtjes provocerende vraag : is de zwakke tot matige beslissingskwaliteit te wijten aan zwakke tot matige beslissingsvaardigheden of aan de gebrekkige ondersteunende informaticasystemen die de beslissingnemers aanwenden ?
Deze special rond Business Intelligence vormt dan natuurlijk een onweerstaanbare uitnodiging om het merg uit het bot te halen en ten gronde te analyseren welke voorwaarden vervuld dienen te zijn om goede beslissingen te nemen ?
Het economische proces kan als volgt tot zijn meest elementaire essentie samengevat worden : een bedrijf genereert waarde door A (as is situatie of huidige toestand) om te zetten in B (to be situatie of de gewenste doeltoestand). Om het spanningsveld of de hindernissen tussen A en B te overwinnen, dienen schaarse hulpbronnen ingezet te worden. Aangezien deze hulpbronnen een kostprijs hebben, is de kwaliteit van de aanwendingsbeslissingen bepalend voor de mate waarin toegevoegde waarde gegenereerd wordt. Beslissingen fungeren dus als instrumenten om op de meest effectieve en efficiënte manier de bedrijfsdoelen te realiseren. Het klinkt als simplistisch gezond verstand, maar daarvan weten we nu net hoe weinig er in de praktijk van voorhanden is.
BI is dus een beslissingsondersteunend hulpmiddel dat niet zelf kan beslissen en waarvan het doel is een zo hoog mogelijke kwaliteit aan informatie ter beschikking te stellen. Immers, met informatie is het zoals met koken : hoe beter de ingrediënten, hoe lekkerder de soep en hoe blijer de gasten. Vanuit dat doel moet dit instrument dan ook geconcipieerd, gebouwd en geïmplementeerd worden.
Dit vertelt (bijna) elke BI oplossingsleverancier U in zijn eerste verkooppraatje. Maar wat blijkt nogal eens in de praktijk : Onder druk van hun financiële ambities dwingen leveranciers zichzelf om een warme prospect uit te melken en zo veel mogelijk features en extra's te verkopen. Hoe meer en hoe duurdere licenties, hoe beter, want 'dure kleding koop je best op de groei'. Ik ben ervan overtuigd dat een aantal grote gebruikers zich in dit verhaal perfect herkennen. En hierover nog vaak giftig nabroeien. Het zullen tussen haakjes die IT leveranciers zijn die erin slagen om in hun verkoopproces werkelijk uit te gaan van het hoger geformuleerde doel, die zichzelf de meeste kansen op succes geven, niet alleen op lange, maar naar mijn gevoel, vooral op korte termijn. Als je daarbij de attitudewijziging bij een aantal 'captains of industry' observeert, zie je een flagrant signaal dat aankoopbeslissingen voortaan werkelijk genomen zullen worden door de mensen die de centen uitgeven, niet door diegenen die ze incasseren. Al 20 jaar presenteren IT leveranciers en consultants hun producten en diensten als 'oplossingen'. A posteriori kauwen we nog te frequent op de vraag voor wie een aankoop de beste 'oplossing' was, de klant of de leverancier.
In onze culinaire analogie is het verschil tussen het recept en de soep 'of course' de chef kok ! Een driesterren chef en moeder de vrouw met 20 jaar thuisfornuiservaring benutten quasi dezelfde ingrediënten maar verschillen proefbaar in resultaat. Zo is het ook met beslissen. Met een doelgericht gebouwd BI systeem als ondersteuning zal een driesterren beslissingsnemer meer dan waarsschijnlijk een significant waardevoller resultaat behalen dan vader de manager met 20 jaar bedrijfsfornuiservaring. Beslissingsvaardigheid wordt niet mee verkocht met het systeem, maar is wel een noodzakelijke voorwaarde om informatie doelgericht te transformeren in economische waarde.
Bij de keuze welk beslissingsondersteunend systeem nodig is, hoort dus per definitie de vraag welke beslissingen ondersteund dienen te worden en vooral de bijhorende vervolgvragen : waarom is ondersteuning nodig en welke manier is de beste ? Geef je mijn moeder, met alle respect voor haar kookkunst en -ervaring, een levende kreeft, is er veel kans dat ze het beest van de trap gooit en Gaia belt. Het feit dat BI nuttig of nodig is, zou op zich wel eens een dwingende indicatie kunnen zijn voor de noodzaak om eerst de beslissingsvaardigheid van de gebruikers bij te sleutelen : je kan beslissingsnemers de beste informatie geven, als ze niet vaardig zijn in het gebruik ervan, hypothekeer je je investering en je kansen om je bedrijfsdoelen te bereiken.
Investeren in BI vraagt weinig moed, alleen centen. Om BI te transformeren tot een waardevol, productief en doelgericht instrument is een organisatie- en cultuurverandering nodig. Deze vraagt gigantisch veel moed, namelijk de confronterende moed om elke deelnemer in het beslissingsproces te evalueren op zijn kennis, vaardigheid en attitude en daaraan de gepaste akties te verbinden. Instrumenten functioneren niet zonder meesterschap. BI invoeren zonder evaluatie van de eigen beleidsvoering of de eigen beleidsvoerders kan weggesmeten geld zijn. Maar mensen zijn van nature uit hebzuchtig, lui en bang (dixit Aart De Zitter over de internet hype in november vorig jaar) en alles behalve onzelfzuchtige dieren. In tijden van crisis waar tot het bloed geknokt wordt voor elke gram macht, is dit de durf die hiervoor nodig is de werkelijke uitdaging voor elke beslissingsnemer.
|
