|
Drie weken geleden was Ricardo Semler op bezoek op het HR congres van MCE in Sevilla. Semler, U weet wel, de man die 25 jaar geleden het industriële bedrijf van zijn oude vader overnam in Brazilië. Alle schrandere schriftgeleerden en aanverwante managers versleten hem destijds voor zwakzinnig omdat hij werknemers zelf hun eigen werkuren, salaris en functie-inhoud liet bepalen en hun eigen chefs liet kiezen. Ondertussen is Semco van 100 naar 3000 werknemers gegroeid en maakt het uitstekend, dankuwel.
Van zijn conclusies in Sevilla was er één die me recht naar het hart ging : ?Ik ben zeker geen goeroe en het is slechts tekenend voor de zwakte van het managementdenken dat niet meer dan een dozijn namen steeds weer opgezocht wordt voor presentaties over de toekomst van organisaties?.
Leiderschap, één van de actuele mirakelrecepten uit het tegenwoordige managementdenken illustreert deze conclusie. Management is out, Leadership is in. Leiderschap, met grote L en kleine ei, is het nieuwe Ei van Columbus. Stephen Covey, waarschijnlijk dè auteur die aan de basis ligt van de leiderschapstheorie, ontwikkelde een tiental jaren geleden een sluitend model rond leiderschap en management. De managementpraktijk ging echter aan de haal met zijn verhaal. Het woord kwam nog steeds van Covey, maar de definitie werd de militaire : Leiderschap vereist onvoorwaardelijke gehoorzaamheid. Het is dan ook niet verwonderlijk dat ex-militairen in de US gegeerd leadership materiaal blijken te zijn en rechtsreeks in directiekamers van bv. Mars, Duracell, Rothmans en General Electric geparachuteerd worden. Tientallen voormalige ijzervreters vertalen hun strijdervaringen in managementboeken en -trainingen. Al Capone, Amerikaans staatsburger bij uitstek, vatte het samen : ?Je komt in het leven een stuk verder met een vriendelijk woord en een wapen in de hand dan met alleen maar een vriendelijk woord?.
Het grote gevaar voor een organisatie is dat de militaire definitie van leiderschap de verplichting wegneemt om a priori te bewijzen dat de visie de juiste is. De leider moet geloofd, gehoorzaamd en gevolgd worden omdat hij de leider is. Te gemakkelijk werd leiderschap een alibi voor machtsuitoefening en ?misbruik in plaats van gegrond te zijn op inhoudelijk gezag. Wie niet gehoorzaamt, wordt verbannen want ongehoorzaamheid schaadt efficiëntie en effectiviteit. A posteriori meting stelt dan ook zelden de leider in vraag, meestal enkel de volgelingen : De markt was nog niet rijp, R&D slaagde er niet in werkende technologie of produkten te ontwikkelen, de verkopers hadden niet het juiste profiel, ons bedrijfsimago sloeg onvoldoende aan, de leveranciers zagen onvoldoende het belang om zich in te schakelen in onze manier van werken, etc. De achteraf-verklaringen zijn legio, maar stellen slechts per uitzondering de falende leider verantwoordelijk.
En zo komen we terug bij Columbus. Wanneer hij in 1492 Palos de Moguer verlaat, zoekt hij een Westelijke route naar de rijkdommen van het Oosten. Columbus faalde compleet in het bereiken van zijn oorspronkelijke doel. Meer nog, enkel het puur geografische geluk dat Amerika dwars over zijn route lag, verhinderde Columbus ervan de bemanning van zijn drie schepen naar een onafwendbare dood te leiden. Navigeren kon Columbus, maar als leider was hij eigenlijk een gekwadratteerde lomperik en een publiek gevaar. Het bereiken van zijn doel lag niet binnen zijn eigen controle. Dat niet enkel de schattenjagers, maar de hele geschiedenis zich hem herinnert als een held, is enkel te danken aan zijn goede ster. Zonder Amerika was Columbus de vergetelheid ingegaan als een charmante, maar dodelijke dromer. Met Amerika is hij een historische held.
En zo vergaat het ook veel van de zogenaamde management- en/of leiderschapstheoriëen. Een of gene bedrijfsleider is succesvol, vertaalt zijn ?geheim? in turbotaal en verkoopt het als de sleutel tot succes. Succes wordt louter toegeschreven aan het getrouw imiteren van de 7, 10 of 12 stappen. Dat geluk een belangrijk deel uitmaakte van het oorspronkelijke succes, of nog vaker, dat zoals bij Columbus, het oorspronkelijke doel eigenlijk niet bereikt werd, wordt handig vergeten.
De business is altijd op zoek naar nieuwe rijkdommen en nieuwe routes naar bestaande rijkdommen. Succesvolle leiders testen echter stappenplannen, procedures of recepten op hun reproduceerbaarbaarheid en haalbaarheid. Zij bewijzen a priori hoe een theorie het antwoord biedt voor hun probleem en situatie. De meeste bedrijven stellen dezelfde vraag aan hun leveranciers : Bewijs mij dat Uw aanbod een oplossing is voor mijn probleem, dan pas krijgt U mijn handtekening. Waarom zou een bedrijf deze zelfde vraag niet aan zijn leiders stellen ?
Succesvolle leiders bouwen hun visie door te luisteren naar klanten, leveranciers, concurrenten en werknemers en integreren konstant feedback. Wanneer zij hun visie uitdragen, is ze herkenbaar en begrijpbaar voor alle betrokkenen, want ze is in de eerste plaats de resultante van hun eigen input. Leiderschap is de som van luistervaardigheid, luisterbereidheid, analytisch denken en het vermogen tot het afleiden van morgen uit vandaag. En bovenal de kunst om via gepaste communicatie te inspireren tot intrinsieke motivatie en spontaan doelgericht gedrag. Een beslissing die niet naar alle betrokkenen kan verantwoord worden vanuit de behoeften en doelen van de organisatie, is geen optimale beslissing of keuze, en zal succes remmen bij gebrek aan voldoende buy-in.
Ricardo Semler is extreem succesvol en is één van die weinige namen die opgezocht worden voor presentaties over de toekomst van organisaties. De vraag die mij niet loslaat, is waarom zo weinig bedrijven zijn concepten invoeren, dus liever kiezen om minder succesvol zijn dan zoals Semler te werken. ?De kloof tussen theorie en praktijk is een zegen voor beide? schreef een thesisstudent aan de Universiteit van Maastricht nog dit jaar. Enkel wanneer je beiden kan verenigen tot succes is het Ei van Columbus geen lege dop.
|
